เร็วแค่ไหนก็ไร้ค่า ถ้าไปผิดทาง

อีกบทเรียนที่ผมได้จากหนังสือ Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency ของ Tom DeMarco คือ ทำไมองค์กรใหญ่ ๆ ถึงยึดมั่นกับ Efficiency กันนัก

Efficiency คืออะไร?

Efficiency แปลว่า "ประสิทธิภาพ" ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเราขับรถกลับจากที่ทำงานกลับบ้าน ซึ่งเป็นเส้นทางประจำที่เราขับอยู่ทุกวัน เราอาจจะเช็กแผนที่สัก 1 ครั้งเพื่อหาทางที่ประหยัดที่สุด (จะประหยัดน้ำมัน, ประหยัดเวลา หรือประหยัดค่าทางด่วน ก็แล้วแต่)

ประสิทธิภาพ ได้มาจากการประหยัด เป็นการรีด Performance ออกมาให้สุดจากระบบ ซึ่งเรามักจะเลือกใช้โดยสัญชาตญาณในบริบทที่ไม่ค่อยมีโอกาสหลงทาง

Effectiveness คืออะไร?

Effectiveness แปลว่า "ประสิทธิผล" ซึ่งเราไม่ค่อยเจอคนใช้คำนี้ในภาษาไทยเท่าไรนัก ประสิทธิผล หมายถึง การได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ หากกลับไปเทียบกับการขับรถ ก็เปรียบเหมือนกับเรากำลังขับรถจากที่ทำงานไปงานเลี้ยงรุ่นกับเพื่อน ณ ร้านใหม่ที่เราไม่รู้จักมาก่อนเลย ไม่รู้มาก่อนด้วยว่าในย่านนั้นมีร้านอาหารอยู่ตรงไหนบ้าง ในบริบทนี้เราอาจจะเช็กแผนที่บ่อยขึ้น ทุก ๆ 10 นาที หรือทุก ๆ 5 นาที เรียกว่ายิ่งกลัวหลง ก็จะยิ่งเช็กบ่อย

ทุก ๆ ครั้งที่เราเช็กแผนที่ มันคือการวัดประสิทธิผล สังเกตไหมว่าเราจะไม่ถามเรื่องประหยัดน้ำมันเลย แต่เราจะเช็กว่า "เราเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้นไหม?" ถ้าใกล้มากขึ้นจากรอบที่แล้วเราก็ไปต่อ แต่ถ้าไกลกว่าเดิมเราจะได้เช็กว่าควรปรับทิศทางอย่างไร เราใช้กระบวนการแก้ปัญหาแบบนี้อย่างเป็นธรรมชาติในบริบทที่มีความเสี่ยงที่จะหลง

ในบริบทนี้เราจะไม่สนใจประสิทธิภาพเลย เพราะต่อให้ประหยัดน้ำมันมาได้สักเท่าไร เลี้ยวผิดแยกเดียวสิ่งที่ประหยัดมาทั้งหมดก็ไร้ความหมาย เราจะไม่ได้ขับเร็วเท่ากับเส้นทางที่ขับประจำ เราจะไปช้าหน่อย เพราะ "การไปถูกทิศ สำคัญกว่าการรีดความเร็ว"

เราควรเลือกประสิทธิผลก่อนประสิทธิภาพเสมอ

ที่เราเน้นประสิทธิภาพในบริบทที่ขับรถกลับบ้านทางเดิมประจำ ไม่ใช่เพราะประสิทธิผลมันไม่สำคัญ แต่เป็นเพราะเราได้มันมาอยู่แล้ว โอกาสหลงมันต่ำ เราเลยมีสมาธิไปโฟกัสกับประสิทธิภาพได้

แต่ในบริบทที่มีโอกาสหลงสูง หรือเราไม่แน่ใจว่าสิ่งที่ขับอยู่ 5 นาทีนี้จะช่วยให้ได้ประสิทธิผลไหม เราจะให้ความสำคัญกับประสิทธิผลก่อนเสมอ

สรุปแล้ว ประสิทธิผลคือการไปถูกทิศทาง ส่วนประสิทธิภาพคือการไปอย่างประหยัด

แล้วทำไมองค์กรใหญ่ถึงเลือกประสิทธิภาพก่อนประสิทธิผล?

ทั้ง ๆ ที่การขับรถไปไว ๆ แต่ผิดทางนั้นไม่สมเหตุสมผลเลย แต่ทำไมองค์กรถึงมักจะตกหลุมพรางนี้? 2 องค์ประกอบหลักที่ทำให้หลุมนี้แทบจะหนีไม่พ้น คือ 1. การบริหารด้วยเป้า (Management by Objectives) และ 2. ความกลัวของผู้บริหารระดับกลาง

Management by Objectives

เป้าที่วัดง่าย คือเป้าที่ไม่มีประโยชน์ และเป้าที่มีประโยชน์ มักจะวัดยาก เช่น "ยอดขาย" เป็นอะไรที่วัดง่ายมาก แต่ไม่ค่อยมีประโยชน์ในเชิงการทดลอง เพราะในองค์กรเราทำหลาย Experiment พร้อม ๆ กัน เช่น มีหลาย Marketing Campaign ที่ดำเนินไปคู่ขนานกัน เป้าที่มีประโยชน์จริง ๆ คือ ปริมาณยอดขายที่เพิ่มขึ้น (บาท) จาก Marketing Campaign "X" อันนี้โดยเฉพาะ เพราะถ้า Campaign "X" ทำแล้วไม่คุ้ม จะได้เลิกทำ แล้วเอาเงินไปลงกับ Campaign อื่น แต่เป้าหมายที่มีความหมายแบบนี้มันวัดยากเหลือเกิน

อีกอย่างที่ทำให้การกำหนดเป้าหมายให้มีประโยชน์นั้นยากมาก เพราะเราอยากได้เป้าหมายที่เป็นธรรม การไปบอกให้ฝ่ายขายร่วมรับผิดชอบเรื่องข้อร้องเรียนของลูกค้า (Customer Complaint) ด้วย ดูไม่เป็นธรรมกับฝ่ายขายเลย เพราะฝ่ายขายจะบอกว่า "ฉันมีหน้าที่แค่การขาย ฉันไม่ได้ไปบริการลูกค้านี่นา ทำไมการที่ฝ่ายบริการทำพลาดแล้วฉันต้องร่วมรับผิดชอบด้วย ไม่ยุติธรรมเลย"

แต่ในทางกลับกัน ถ้าฝ่ายขายไปหลอกขายบริการที่เกินจริง (ขายฝัน) ให้กับลูกค้า ยังไงลูกค้าก็ต้องผิดหวังอยู่แล้ว เพราะฝ่ายขายไปสร้างความหวังที่เกินจริงไว้ตั้งแต่แรก แต่นั่นแหละครับ การจะแยกให้ออกว่าที่ลูกค้าบ่นมาจากการขายฝันหรือการบริการที่ผิดพลาด มันเป็นเรื่องที่วัดยากมาก ๆ

พอมันวัดยาก บ่อยครั้งจึงจบที่การให้หัวหน้าใช้วิจารณญาณของตัวเองในการตัดสินใจ ซึ่งความเสี่ยงที่ตามมาคือ มันไม่มีมาตรฐาน แล้วจะรู้ได้อย่างไรว่าผลประเมินของฝ่ายขายคนนี้ดีเพราะเขาเก่งจริง ๆ หรือเพราะลูกน้องคนนี้เป็นลูกรักของหัวหน้า

สรุปแล้ว ทฤษฎี Management by Objectives แม้ดูเผิน ๆ จะเหมือนง่าย แต่พอเข้าใจความยากของการตั้งเป้าที่มีประโยชน์แล้ว วิธีการนี้จะยากเหลือเกินในบริบทที่ธุรกิจเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เราไม่อยากตั้งเป้าที่ต้องเปลี่ยนทุก ๆ 3 เดือนหรอก มันทำให้พนักงานสับสน แต่เป้าที่วัดง่าย มันก็จะหมดความหมายไปอย่างรวดเร็วตามการผันแปรของธุรกิจ นอกจากนี้ เป้าหมายที่เป็นธรรม ก็มักจะถูกจำกัดอยู่แค่โครงสร้างของฝ่ายนั้น ๆ เช่น เป้าของทีมขายก็วัดได้แค่การขาย จะไปรวมเป้าของลูกค้าสัมพันธ์มามันก็อยู่เกินขอบเขตความรับผิดชอบของฝ่ายขาย ซึ่งดูไม่เป็นธรรมกับน้อง ทั้ง ๆ ที่เรารู้อยู่แก่ใจว่าการขายฝันก็ไม่เป็นธรรมกับลูกค้าเหมือนกัน

ความกลัวของผู้นำ

บ่อยครั้งเวลาผมไปแบ่งปันเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างองค์กรกับวัฒนธรรมองค์กร ผมมักจะได้ยินผู้ฟังบอกว่า "อยากให้หัวหน้าของเขาได้มาฟังด้วยจัง" หลายคนฝากความหวังของการเปลี่ยนแปลงองค์กรไว้กับหัวหน้าตัวเอง ด้วยจินตนาการว่าหัวหน้าเรามีอำนาจมากกว่า น่าจะสร้างความเปลี่ยนแปลงได้ง่ายกว่า แต่สิ่งที่พวกเขาไม่เห็นคือ "ตำแหน่งของหัวหน้าเขานั้นเสี่ยงกว่า"

กว่าจะไต่ระดับในองค์กรไปได้ ต้องสะสมประสบการณ์และผลงานมาตั้งเท่าไร ตำแหน่งยิ่งสูงก็ยิ่งต้องใช้บารมีที่สั่งสมมานาน ยิ่งสูงก็ยิ่งกลัวพลาด เพราะเดิมพันมันใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ

ถ้าเราไต่ระดับความสูงไปเรื่อย ๆ คงไปเจอบนสุดคือ Director หรือ CEO ซึ่งเป็นผู้นำระดับสูงสุดแล้ว สูงกว่านั้นคือบอร์ดที่ปรึกษา ซึ่งส่วนใหญ่เป็นนักลงทุนที่ถือหุ้นเอง หรือได้รับมอบหมายมาให้ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น

บอร์ดที่ปรึกษาไม่ใช่ผู้นำองค์กร ปกติพวกเขาจะ Maximize Profit ของนักลงทุน การจะลงทุนกับอะไรที่ต้องใช้เวลาข้ามปี ซึ่งส่งผลให้มูลค่าบริษัทลดลงในระยะสั้น (เพราะผลประกอบการประจำปีจะลดลงก่อน) ถึงจะอ้างว่ากำลัง "ย่อเพื่อกระโดด" ก็จะเป็นไอเดียที่ขายยากเหลือเกิน เพราะถ้ามูลค่าของบริษัทลด ราคาหุ้นตก นักลงทุนทั้งหลายก็พร้อมจะขายหุ้นไปซื้อตัวอื่นที่มีแววทำกำไรได้มากกว่า ทำให้เงินหมุนเวียนในบริษัทลดลง

ส่วน CEO ที่เป็นผู้นำสูงสุดแล้ว ก็ยังอยู่ใต้อำนาจของบอร์ดที่ปรึกษา เพราะบอร์ดมีอำนาจเปลี่ยนตัว CEO ได้ ฉะนั้น ถึง CEO จะอยากลงทุนอะไรเพื่อให้องค์กรยั่งยืนขึ้น ก็ต้องเกรงใจผลกำไรของนักลงทุนด้วย นอกจากจะต้องเกรงใจบอร์ดบริหารแล้ว CEO ยังต้องครองใจพนักงานให้ได้ ถ้าพนักงานต่อต้านก็ยากที่จะรักษาตำแหน่งต่อไป หาก CEO ยังต้องรับแรงกดดันจากทั้งบนและล่าง ผู้นำคนอื่น ๆ ใต้ CEO ลงมาก็เจอผลกระทบที่ไม่ต่างกัน

เมื่อผู้นำมองไปไกล ๆ แล้วเห็นว่าทิศทางที่องค์กรกำลังดำเนินไปนั้นมันผิดทิศ ผู้นำก็จะเจอกับสองทางเลือกที่ยากลำบาก คือ 1. ปล่อยให้ผู้นำในตำแหน่งนี้ในอนาคตเป็นคนแก้ปัญหา กับ 2. ตัดสินใจเปลี่ยนทิศทางเสียเอง

ปล่อยให้ผู้นำในตำแหน่งนี้ในอนาคตแก้ปัญหา

การปล่อยไปเป็นทางเลือกที่หอมหวานมาก เพราะผลลัพธ์ของปัญหาจากการเดินผิดทิศนี้ มันใช้เวลาอีกนานกว่าจะพังจนเห็นเด่นชัด กว่าจะถึงตอนนั้น มีโอกาสสูงมากว่าเราจะย้ายตำแหน่งหรือเลื่อนขั้นไปแล้ว เทคนิคที่ปลอดภัยที่สุดสำหรับผู้นำคือ ดูว่ามวลชนกำลังเคลื่อนไปในทิศทางไหน แล้วก็เข้าไปเร่งให้มวลชนเคลื่อนที่ต่อไปให้เร็วขึ้น ดูกลมกลืน ไม่โดดเด่น และเน้นปลอดภัย ต่อให้ทิศที่มวลชนกำลังเคลื่อนที่ไปจะเป็นเหว ขอแค่ผู้นำย้ายตัวเองออกไปได้ทันก่อนระเบิดเวลาจะทำงานในวาระของตัวเอง... ก็รอดแล้ว

ตัดสินใจเปลี่ยนทิศทาง

นี่เป็นอีกทางเลือกที่เสี่ยงมาก รถที่กำลังเคลื่อนที่ด้วยความเร็ว 120 กิโลเมตรต่อชั่วโมง ไม่มีทางกลับรถได้ทันทีหรอกครับ จะเปลี่ยนทิศกลับต้องชะลอความเร็ว ค่อย ๆ เลี้ยวหัวกลับ แล้วถึงจะเร่งต่อได้ ซึ่งการบอกให้มวลชนที่กำลังเร่งสปีดสู่ปากเหวเลี้ยวหัวกลับ เป็นทางเลือกที่ยากกว่าการขับรถมาก เพราะคนมีความคิด มีความรู้สึก ไม่เหมือนกับรถ และยิ่งคนเยอะ ๆ กว่าจะสื่อสารได้ทั่วถึงว่าทำไมต้องชะลอ ทำไมต้องเปลี่ยนทิศกลับ และจะดูแลขวัญกำลังใจของมวลชนที่วิ่งมาทิศนี้อย่างสุดกำลังอย่างไร แค่คิดก็ไม่อยากเลือกแล้ว เพราะทางเลือกนี้ทำดีก็แค่เสมอตัว (เจ๊า) แต่ถ้าผลลัพธ์ออกมาร้ายก็มีแต่จะโดนประณาม (เจ๊ง) ทำไมผู้นำต้องเอาประวัติการทำงานที่สั่งสมมานานมาเดิมพันกับตรงนี้ด้วยนะ?

สรุป

เพราะการตั้งเป้าหมายที่แท้จริงมันยาก และลูกน้องก็คาดหวังเป้าที่ชัดเจน วัดผลง่าย ไม่กำกวม ผนวกกับการปรับทิศทางเป็นการลงทุนระยะยาว ซึ่งผู้นำทำดีก็แค่เสมอตัว แต่ถ้าพลาดขึ้นมาก็เสียชื่อเสียงเปล่า ๆ ประกอบกับโครงสร้างองค์กรที่ผลัดเปลี่ยนผู้นำอยู่เรื่อย ๆ การลงทุนระยะยาวก็เลยเกิดขึ้นได้ยาก

เราจึงมักจะเห็นการลงทุนระยะยาวจากองค์กรที่ "เจ้าของเป็นผู้นำเอง" เท่านั้นแหละครับ เพราะผู้นำกลุ่มนี้มั่นใจว่า ถ้าปล่อยปัญหาไป ผู้นำที่ต้องตามแก้ปัญหาในอนาคตก็คือ "ตัวฉันเอง" นี่แหละ

ที่ผมเอาเรื่องนี้มาแบ่งปัน ทั้ง ๆ ที่ในใจของคนที่ใฝ่ฝันอยากสร้างสิ่งแวดล้อมการทำงานที่สร้างสรรค์ พิมพ์ไปก็แอบกัดกินกำลังใจตัวเองไปเหมือนกัน เพราะระบบใหญ่ขนาดนี้มันแก้ยากเหลือเกิน แต่ที่ยังตัดสินใจแบ่งปันอยู่ดี เพราะอยากชวนผู้นำทั้งหลายว่า "อย่ารอให้หัวหน้าแก้ไขระบบ" คนข้างบนนั้นแม้จะมีอำนาจสูงกว่า แต่ด้วยเดิมพันที่สูงลิ่วตามไปด้วย ทางเลือกที่เขาเลือกได้จริง ๆ จึงไม่ได้มากกว่าผู้นำระดับล่างเลย

หากคุณเป็นผู้นำ ถือว่าคุณได้รับความไว้วางใจจากองค์กรให้ดูแลส่วนเล็ก ๆ ส่วนหนึ่งของอาณาจักรนี้แล้ว คุณมีทางเลือกครับ ไม่จำเป็นต้องตามน้ำอย่างเดียว คุณสามารถเป็น "ร่ม" ให้ลูกน้องได้ อย่าส่งต่อแรงกดดันและความรู้สึกไม่ปลอดภัยลงไปข้างล่าง ถ้าคุณเลือกจะกางร่มปกป้องทีม คุณจะพบว่าคุณสามารถออกแบบวัฒนธรรมการทำงานภายใต้อาณาจักรเล็ก ๆ ของคุณเองได้ ถ้าชีวิตการทำงานของผู้คนจะดีขึ้น มันไม่ได้เริ่มเปลี่ยนจากข้างบนหรอกครับ แต่มันต้องเริ่มเปลี่ยนจากข้างล่างนี่แหละ ถึงผู้นำระดับล่างจะมีอำนาจน้อยกว่า แต่เรามีทางเลือกที่ยืดหยุ่นมากกว่าผู้นำระดับบนมากนัก และทางเลือกใหม่ ๆ ที่คุณกล้าเลือกในวันนี้ จะถูกส่งต่อและกลายเป็นตัวเลือกให้หัวหน้าของคุณได้เห็นอย่างช้า ๆ

ผมรู้นะครับว่ามันฟังดูยากแค่ไหน แต่ผมคิดว่าทางเลือกยาก ๆ นี้นี่แหละ คือความหมายที่แท้จริงของคำว่า "การนำ" (Leadership) ครับ