พาราดอกซ์ ตอนที่ 4: องค์กร
นอกจากพาราดอกซ์จะปรากฏในรูปของความขัดแย้งภายในบุคคลและภายในทีมแล้ว ยังปรากฏภายในองค์กรด้วย
ปรกติวัฒนธรรมขององค์กรจะเอนไปทางขั้วเดียวกับที่ผู้นำให้ความสำคัญ เช่น ถ้าผู้นำให้ความสำคัญกับระเบียบวินัยและความเรียบร้อย ความสร้างสรรค์ซึ่งมักจะมาพร้อมกับความวุ่นวายไร้ระเบียบก็จะถูกกดทับ แล้วปรากฏในรูปแบบของการซุบซิบนินทา หรือแอบทำในกลุ่มเล็ก ๆ ในองค์กร ซึ่งกลุ่มเล็ก ๆ นี้ก็จะไม่ได้รับการสนับสนุนจากองค์กร พอขาดอิสระภาพ ก็สร้างสรรค์ลำบาก ทำให้เริ่มเกิดความตึงเครียดขึ้น
สะสมไปนาน ๆ ก็กลายเป็นความขัดแย้งกับส่วนใหญ่ขององค์กร รูปแบบเดียวกันกับความขัดแย้งของทีม
พอนานวันเข้า กลุ่มเล็กนี้ก็จะรู้สึกว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม เพราะไม่ได้รับการสนับสนุนเหมือนคนส่วนใหญ่ มองความไม่เท่าเทียมเป็นปัญหา แล้วก็จะเรียกร้องให้ผู้นำแก้ปัญหาให้ เมื่อผู้นำไม่ตอบสนองหรือตอบสนองช้า กลุ่มเล็ก ๆ ก็อาจจะลาออกไปส่งผลให้องค์กรยิ่งเอียงไปทางขั้วที่ผู้นำเลือกและห่างจากสมดุลย์เข้าไปใหญ่ จนกระทั่งข้อเสียของขั้วนี้มันหนักมาก เช่น ถ้ามีระเบียบมาก ๆ ก็จะ innovate อะไรว๊าว ๆ ออกมาไม่ได้ ผลิตภัณฑ์ล้วนคาดเดาได้ จนแข่งขันกับคนอื่นได้ลำบาก จนบอร์ดบริหารเห็นปัญหา ก็เลือกผู้นำคนใหม่ที่ให้สำคัญกับขั้วตรงข้าม เช่น ความสร้างสรรค์เข้ามาเพื่อ ‘แก้ปัญหา‘
แน่นอนว่าผู้นำคนใหม่ก็มาพร้อมกับทีมใหม่ของตัวเองซึ่งให้ความสำคัญกับความสร้างสรรค์เหมือนกัน มองเห็นระเบียบ วินัยเป็นความน่าเบื่อ พยายามแก้ปัญหา แล้วขั้วขององค์กรก็ค่อย ๆ ย้ายกลับเข้าสู่สมดุลย์ แล้วก็เอียงกลับมาทางสร้างสรรค์ กลุ่มสร้างสรรค์กลายเป็นคนหมู่มาก ขณะที่เสียงเรียกร้องหาระเบียบวินัยถูกเพิกเฉย กดทับ ไม่ได้รับความเป็นธรรม แล้วเหตุการณ์ก็วนซ้ำแบบเดิมเรื่อยไป
การบริหารความตึงเครียดของขั้วตรงข้าม และฝึกฝนให้คนในองค์กรเห็นคุณและโทษของทั้งความมีระเบียบและความสร้างสรรค์ ทั้งความสุขของคนในองค์กรและการดูแลลูกค้า ทั้งความสำเร็จของเป้าหมายและการพัฒนาอย่างยั่งยืน การฟูมฟักให้คนในองค์กรเรียนรู้ที่จะอยู่กับพาราดอกซ์ด้วยความเคารพทั้งสองขั้วเป็นเรื่องยาก แต่ก็เป็นหนทางเดียวที่องค์กรจะอยู่ได้อย่างยั่งยืน เพราะพาราดอกซ์เป็นธรรมชาติ มีแสงก็ต้องมีเงา และสิ่งที่สอดคล้องกับธรรมชาติจะยั่งยืน
ผู้นำที่อยู่นำองค์กรได้อย่างยั่งยืน คือผู้นำที่โอบกอดขั้วตรงข้ามได้ และสาธิตเป็นลูกน้องเรียนรู้ที่จะทำเช่นกัน ถ้าเราให้ความเคารพกับทั้งสองข้างได้ เราก็อยู่ที่จุดเริ่มต้นของบันไดแห่งความสร้างสรรค์แล้ว ปีนขึ้นไปนั้นไม่ง่าย แต่ปลายทางของบันไดนั้นมีวิธีการที่องค์กรจะได้ประโยชน์จากทั้งสองขั้วและจำกัดความเสียหายจากข้อเสียทั้งสองขั้วอยู่ นอกจากข้อดีที่กล่าวมาข้างต้น สิ่งที่อยู่ปลายบันไดเป็นวิธีการเดียวที่ผู้นำจะนำองค์กรได้ในทุก ๆ สภาวะ การเอียงกลับไปกลับมาระหว่างขั้วในองค์กรก็เปรียบเสมือนองค์กรที่กำลังหายใจเข้าออก ถ้าผมอยากเป็นผู้นำที่นำได้ทั้งตอนที่องค์กรหายใจเข้าจนเต็มปอดและหายใจออกจนหมดลม ผมก็ต้องเรียนรู้ที่จะโอบกอดขั้วตรงข้ามให้ได้
